员工离职并不是抛弃公司，只是抛弃经理

大部分员工不会每天爬起床就想着实现某个利润目标。实际上，只有少数员工真正关注利润目标，在某些情况，甚至没有多少人明确了解实现这个数字有何意义。作为经理，不要将财务目标和愿景混淆在一起。

例如，华特·迪士尼（Walt Disney）擅长描绘具有吸引力的未来愿景。当两个小女儿在洛杉矶格里菲斯公园（Griffith Park）骑旋转木马的时候，他幻想自己开办一个游乐园；和其他家长一起坐在公园的长凳上，他想象有这样的一个地方让大人和孩子们在一起玩乐。现在，华特·迪士尼的梦想价值1280亿美元，他的公司是全球最大的传媒集团。成功的经理会让员工们和他拥有同样的未来愿景。

盖洛普咨询公司（Gallup）的Q12员工敬业度调查提出了以下问题：“我的公司的使命或者目标使我感到自己的工作是重要的”。该公司的广泛调查显示，员工对该问题的看法与员工留任、客户指标、生产效率和盈利能力等存在正相关关系。盖洛普总结称“最好的工作场所带给员工一种目标意识，让他们感觉自己属于这里，帮助他们做出改观”。

谷歌是个好例子。尽管几乎没人能确切理解谷歌的搜索引擎如何运作，但其使命是清晰的：“整合全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”（to organize the world’s information andmake it universally accessible and useful）。这是与这家规模庞大的公司之间简单、可行并且颇具意义的联系。成功的企业和经理明白，企业策略可能改变，但是使命不变。

现在，企业的新员工不会期待自己在同一家公司工作50年然后获得公司奖励的劳力士金表。老板们每年炒掉成百上千名员工，而员工们也可能因为其他机会而离开公司。通常说来，不管员工还是老板，忠诚度都很低。不过对于这个问题，有一种极其简单并且廉价的解决方案：花时间去倾听员工的心声。

这不仅是谈话疗法——应该让员工们在结束谈话的时候相信，你将采取任何有帮助作用并且可行的措施，或者至少合理地解释为什么不能拿出解决办法。通过敞开大门，了解员工的担忧和建议，领导人促使员工们感觉到自己与这个重视和关心员工的组织息息相关。

在上世纪90年代，我花了几年时间从事非百老汇戏剧的制片人兼导演工作。这并非十分赚钱的工作，我不得不在业余时间做服务生以支付房租。不过对于像我这样的戏剧迷，当服务生刚好是一份可以让我做自己喜欢的事情的兼职工作。在我自己认为的我的“真正工作”里，奖励常常包括内心满足或者观众的掌声。高额工资肯定令我欢喜，不过即使表演收入低微我也心甘情愿，因为只要自己出色地完成了工作，这就令我感到满意。

另一方面，作为服务生，我以收入来衡量自己的成功——根据收到的小费。尽管我提供了良好的服务，但如果交班的时候我总共获得的小费很少，我是不会感到高兴的。此外，由于这份服务生工作只是给我提供一个获得收入的机会，我与老板之间的联系也变得货币化——这是一种非常脆弱的联系。

在2009年出版的书籍Drive中，作者丹尼尔·平克（Daniel Pink）讨论了几十年来的社会实验，描述了我曾经历过的这种“外在”动因和“内在”动因的现象。“外在”动因包括传统的“胡萝卜加大棒”奖励，例如现金奖励或者惩罚——服务生正是在这种奖励环境下工作的。

“内在”动因是希望好好工作或者创造成功产品的内心渴望——这也是很多戏剧行业工作人士的目标。平克的观点是，在现代工作场所，“外在”奖励系统通常是效率较低的动因，不过很多经理仍然依赖于这些因素。事实上，在管理团队或者企业方面，没有什么比相信金钱补偿足以发动和留住最优秀人才并实现良好绩效更愚蠢的了。

在《福布斯》文章《老板们需要对2012届毕业生了解些什么》中（WhatEmployers Need To Know About The Class of 2012），杰奎琳·史密斯（Jaclyn Smith）引用的最近一份调查显示，大部分的应届毕业生对职场晋升的重视程度超过其他事情。这肯定不是新概念，不过却与现在的频繁跳槽现象、短暂就业市场存在巨大偏差。

大部分企业并不擅长于创造沟通良好且被员工理解的职业道路。即使在最佳情况下——经理们和员工一起定期进行绩效评估，员工们也经常不了解如何在组织内平行或垂直调动。当然，并非所有员工最终都能成为首席执行官。同样，精通产品设计的人士并不一定会在销售方面获得成功。不过，对于所有值得挽留的员工，经理必须让他们明白能够如何推进自己的职业生涯道路以及设定怎么样的目标。

对于很多员工，即时的满足感成为了新标准。电影、电视机、互联网、社交媒体和便携设备的变革意味着，不管何时何地，所有的事情都可按需获取。因此，很多员工越来越不喜欢面对着同一张办公桌，连续工作8小时。不过这并不意味着员工变得更加懒散，因为在现代网络互联并且快速运转的世界，按照这样传统的方式界定工作，对员工来说并没有意义。

对企业而言，这意味着吸引、发动和留住顶级人才取决于能否彻底改造他们的工作环境，模糊工作与娱乐的界限。公司必须接受员工自治程度更高和更加创新的文化，并围绕有力的使命和目标调动员工们的积极性。

在2003年，百思买（Best Buy）的人力资源负责人开始推行一种新措施来解决员工敬业度问题。慢慢地，他们按照部门分批推行一个名为“只问结果的工作环境”（Results-OnlyWork Environment，ROWE）的项目，该项目通过将员工的工作量减少至基准水平的方式提高员工的敬业度。就是要这样！

员工因而从强制出席的会议、朝九晚五的日程安排和漫长的上下班旅途中解放出来。这是一项激进的变革，其结果极为积极，员工敬业度提高，推动绩效改善。这个试验项目继续推广，直到百思买总部各个部门全都采纳。在2006年，该公司入选《财富》杂志的“全美最受尊敬公司”榜单。

当然，ROWE的设计目的是减轻办公室工作的单调乏味，这个专门的项目存在严重的局限性。很难想象一个可以随意安排工作计划、不限地理位置的工作环境能在餐馆或者屋顶铺设公司获得成功。并且，百思买也未能推出一个可帮助应对该公司零售店67%员工流失率的ROWE版本。不过在ROWE获得的有限成功里，最大的经验是将工作想象成是有趣和灵活的，该经验仍然可以适用于任何规模和类型的企业，在每一个层级创造更加高效的工作环境。