干货汇总：多位专家解读人力资源最新趋势

 1、朱晓明：数字化时代的十大商业趋势

谈人力资源发展趋势，必须首先了解最新的商业环境趋势。以下是在中欧商学院院长朱晓明在2015年1月份的演讲，同名新书同步发行，提到的十大趋势，值得HR伙伴学习。

趋势一、从碎片化的数据到大数据

大数据的核心是预测，大数据将为人类的生活创造出前所未有的可量化的纬度，大数据已经进入了人们的生活、工作、学习、包括我们的业务。

趋势二、从传统的服务到云服务

现实的商业世界中已经充满了“云”，它们共同的特征就是都可以通过瘦客户端，例如手机、电脑浏览器、平板电脑，基于互联网来完成原本需要大量存储或是运算资源的计算服务。

趋势三、从传统零售终端到平台型企业

平台分为交易平台、媒体平台、支付平台，还有软件平台。平台型企业的特点是免费、开放、服务最大化。

趋势四、从基于PC到基于移动互联网

移动互联网确实越来越受到商业世界的重视。以金融为例，大约在10几年前所有银行都进入了PC互联网，两三年前所有的银行都开始走入移动互联网了。

趋势五、从大而全、小而全到外包和众包

外包的分类有信息技术外包、业务流程外包以及知识外包。比如卡梅隆拍摄《阿凡达》的时候采用的模式是：美国编剧、中国造模型、新西兰录音、法国配乐，所以这样一个跨洋越海的产业链就形成了。

趋势六、从粗放的经验管理到精准的软件管理

上海中心创造了无数个世界之最。但在我心目中，上海中心最值得称颂的不是它的高度、它的外形，而是“应用BIM（Building Information Modeling）系统”的世界之最。

趋势七、从传统供应链到需求供应链

《需求》这本书告诉我们，对人们内心的渴求是需要挖掘、需要俘获、需要有想象力的，这是服务业领域一种新的驱动力。《赢的力量》这本书告诉我们，服务行业公司的供应链成了需求供应链，需求型经济及需求供应链已经出现。

趋势八、从规模经济到长尾理论，从红海到蓝海

过去二八理论告诉我们，你只要服务好这个短头，80%的精力去处理20%的人群，就可以达到80%的利润。到了数字化年代，长尾理论告诉我们，长尾部分的加总也可以达到很大，长尾应该也是你的服务对象。

趋势九、从传统金融到互联网金融和普惠金融

数字金融中，民间网络融资平台正在挑战商业银行。美国P2P网贷平台ProsPer通过让有借款需求和有闲置资金的出资人能够自行配对。

趋势十、从传统营销到O2O+体验式营销

现在O2O闭环开始进入了人们的视线。O2O闭环有五步骤二要素。五个步骤分别为注册、消费、记录、分析、循环引导

2、彭剑锋：人力资源新常态下的20个关键词

以下是中国人民大学教授彭剑锋于2014年12月，在2015年中国人力资源管理新年报告会所做的主题演讲。

一、人力资本价值管理时代

创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家。

人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作。

二、人力资源效能管理时代

随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。

没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。（更多人力资源效能分享和公开课，推荐微信关注GHR，坚持每天学习，半年后给自己一个惊喜！）

三、互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。

四、以价值创造者为本

企业是以客户价值为本。客户价值来源于人的价值创造，因此，要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。以人为本不是简单以人性为本，以人权为本。

企业是功利性组织，必须以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造，让每位员工成为价值创造者，并有价值地工作。

五、HR业务驱动（三支柱模型）

HR赋予了新的使命：从过去的支持业务——发展为业务伙伴,而在未来具备业务的驱动能力。HR三大新职能：

一要有产品设计思维。根据战略和业务发展需要，进行产品与服务的设计，进行人力资源方案设计；

二是人力资源要有交付思维。HRBP成为业务的合作伙伴，把设计出来的产品与服务交付给业务部门，推动业务的发展；

三是要有共享服务中心，处理常规（薪酬、福利、保险等）HR工作。

六、创新创业驱动

一是企业内部创新、创业趋势（要建立员工创新机制与创业平台）。体现在组织的微化、员工创客化。

二是社会的创新创业热潮。大量技术人员离职创业与个体知识劳动者创业，还有新一轮体制内员工下海创业以及90后大学生加入了创新创业热潮。

三是人力资源服务产业的创新创业。如日本人力资源外包服务企业Recruit Holdings2014年10月在东京证交所上市。按照11月4日的收盘价，Recruit市值1300亿人民币。

七、全面认可激励

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。

建立全面认可激励体系是解决这些问题和困惑的有效途径。

八、互联网员工集体行动（互联网群体智慧行动）

一个是劳资关系角度，出现了员工集体行动。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。

二是交付式人才社区与人才集体智慧行动。员工集体行动，不光可能产生负能量，有时候也可以生成正能量。

九、智能机器人劳动替代

2014年是智能机器人元年。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。

劳动创造价值，将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现了由体力劳动到脑力劳动的转变。

十、劳动关系合规守法成本

劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗，以及资方财产损失。

新的协调方式（集体协调、集体争议）应该成为平衡双方之间劳资冲突的主要手段。

十一、企业反腐廉洁行动

中国企业的发展，过去是外部的腐败环境导致内部的腐败，现在是外部的反腐环境也使得企业内部要进行反腐。

随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管的行为进行有效约束一种重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。

十二、人力资源管理迭代创新

移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求，不断刺激着组织传统人力资源观念。

人力资源管理者要杜绝“一劳永逸”的想法，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，顺应互联网时代趋势，在实践的过程中不断优化、提高、完善，不断迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。

十三、人才互联共同体与区域一体化

移动互联时代，人才自由流动，企业对于人才的诉求，不再是“人才为我所有”，而应是“人才为我所用”。

因此，企业与企业在做联盟，区域与区域在共同发展。未来，人才互联共同体和区域人才一体化现象将越来越多。

十四、碎片时间管理与微时代

员工的工作时间和工作进度被短信、微信、微博等即时通信工具以及网购等碎片化了，从而导致注意力分散，工作效率低下。

需要管理者可以从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量。

十五、员工与客户交互式价值创造社区（粉丝人力资本价值）

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值。

人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。

十六、灰度领导力

包括以下五个方面的内涵。

第一，愿景领导力。靠价值观来重塑企业的使命感。

第二，跨界领导力。企业家要有跨界思维。

第三，竞合领导力。领导者一定要有竞争合作的意识。

第四，跨部门、跨文化领导力。基于客户需求组织一体化运作的。

第五，真实领导力。四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。

十七、人才客户价值体验（HR用户时代与雇主品牌）

首先人力资源的质量必须快速提升才能跟上市场的竞争环境的变化，企业才能生存和发展。

其次，互联网时代要坚持用户价值导向，关注人力资源产品与服务的心理体验，关注员工满意度。这是基于把员工当作客户、基于员工角度思考人力资源管理问题。

十八、去企业忠诚与非员工敬业度

企业追求的人力资源不再是所谓的人才拥有量，而是人才的使用量，这个是一个全新的概念。

互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。

十九、HR全球人力资源平台

随着中国企业越来越走向全球化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。

作为企业来讲，要进行跨文化的人力资源管理，人力资源要走出去、要开放，文化上要更加包容。

二十、移动互联学习

边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。在互联网时代，学习真正变成一种生活方式。

未来几年，互联网思维、90后管理、移动学习、社区化、游戏化等新元素将会以更多元的形式存在于员工学习培训领域，将带来一场新的学习变革。

3、丛龙峰：人力资源管理2015年新趋势与展望

以下是南开大学管理学博士，《中国人力资源开发》执行主编丛龙峰在2015年1月的论坛的演讲。

趋势之一：

从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。

在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，企业要想抢占先机，没法瞄准了再开枪。只有人，才有可能根据前线的炮声，即时判断、快速反应。

趋势之二：

从“人力资源管理”到“人才管理”，从“效率式量变”到“效果式质变”，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。

HR最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶十个人用。

趋势之三：

企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。

企业家要兼顾两种思维：一种是基于全社会范围的人才观，像小米公司倡导的“粉丝即员工”；另一种是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。

趋势之四：

HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式，即业务伙伴（HR-BP）、共享中心（HR-SSC）、专家中心（HR-COE）。

传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。（更多人力资源转型分享，推荐微信关注GHR，坚持每天学习，半年后给自己一个惊喜！）

趋势之五：

数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，将是未来的发展趋势。

趋势之六：

从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的共同特点是让培训变得更加“有用”，更“轻”，提倡微学习、微培训、微分享。

趋势之七：

新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、“421”家庭结构的影响，这是一批不差钱的员工，带来了新的挑战。

这就要求企业做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围；其三，树立职业荣誉感。

趋势之八：

划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。

知识型员工是天然的复合型员工，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。

趋势之九：

人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。

人们开始越来越认可：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。

趋势之十：

时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。

4、人力资源2015年七大发展趋势

以下数据来自“德勤2014年全球人力资本趋势调查”，全球样本数为3000人，调查时间为2014年11月。

1.绩效管理变革持续进行

由于人们协同工作的方式，社交工具带来的工作的便捷性以及企业内部信息越发透明，更为敏捷、快速且透明的反馈机制正在兴起。这种机制能够为企业带来更高的绩效并发挥更好的创新力。

2.办公时间及地点弹性化

越来越多的科技产品（诸如智能手表、可穿戴设备等）被运用于职场当中，HR需要重新审视企业当前的工作环境，而潜在的解决方案之一便是设定一个新的上班时间系统，减少通勤时间，在工作时间与工作地点方面给员工更多的选择。

3.技能就是资本，企业学习重要性凸显

通过各种渠道寻找各种高质量低成本的在线课程、能够提供多样化学习途径与反馈的学习管理系统以及通过移动设备进行碎片化学习等。

4.充分利用社交网络招聘以及品牌影响力、新技术等加大人才获取力度

企业除了要宣传自己的组织、就业机会之外，更应该宣扬自己的愿景、目标以及管理团队与工作经历等。这些都是千禧一代以及高绩效的员工在寻找雇主时首要的考虑因素。

5.打造有竞争力的人才分析与劳动力规划刻不容缓

现在是时候需要将企业负责招聘、薪酬、员工激励、学习及领导力发展的汇报与分析团队集成起来，同时要用更为完善的方式进行员工测评。

6.减少核心供应商，转向能够提升价值的创新型解决方案的供应商

企业在选择合作供应商时需要寻找能够在移动设备以及移动HR应用方面提供优质服务的供应商，同时需要找寻能够提供嵌入式分析服务的服务商。

7.重新审视HR团队的结构、设定HR团队角色，加大HR的培养发展力度

例如，减少企业内部HR专员的数量，用其他高级合作伙伴来取代。将专业中心改为专业网络，使得企业内部负责招聘、培训以及其他HR功能角色的团队能够有效沟通，与业务及业务部门更好地衔接。