资讯> 行业新闻> 陈年：规模至上和营销为王都是错的

陈年：规模至上和营销为王都是错的

发布日期：2015-06-02 浏览次数：117

    凡客的变革，不仅仅是陈年jobuy.com在为自己而战，也是中国商业转型寻路的实验。与他过去曾经带给零售和服装行业的冲击相比，凡客这一次的变革实验，潜在的意义其实更加深远。
大多数时候，对大多数人来说，凡客诚品CEO陈年都算不上英俊。在笑的时候，他的眉眼会逼仄地挤在一起，眯成两道细细的黑线。但是在严肃甚至愤怒的时候，这个40多岁的男人却格外有型。
最近几年里，陈年一直生活在质疑中。从过去对他私生活、凡客估值、凡客产品和存活希望的质疑，到现在对凡客产品线、极致单品策略、层出不穷的技术细节等的质疑。最近一年多的时间里，凡客不仅没有如人们所料的那样销声匿迹，反而靠着陈年的一连串让人眼花缭乱的变革重新杀回市场，并成为众多舆论解剖的标本。
成立于2007年的凡客，经历7次融资，融资额超过5亿美元，人员规模从巅峰时期的1.3万人到现在的300人，SKU最多的时期超过19万，现在是几百。中间经历的大起大落，让陈年在痛苦的状态下重新思考了很多基本的问题，他随后的行动，就是对过往问题的纠正。
现在，凡客正在与之战斗的一切——机械地追求规模、过度的市场宣传、对快速回报的痴迷，以及对客户的过度迎合和对品质的极度忽视，正是过去中国经济发展的现实写照和惯性。从某种意义上讲，陈年挑战的不仅仅是自己过往的错误，更是中国经济发展和企业运营的诸多陈旧腐朽的观念。市面上众多对于凡客战略的质疑，很多也是来自基于过往经验的惯性思维和依赖。
过去的几年里，陈年和大众之间始终保持着若即若离的状态，这种疏远感来自他骨子里的洁癖，能够保证陈年大多数时候成功避免被外界惊扰。自身涵养让陈年可以大度地接受别人的批评，但性格却使得他很难忍受在他看来错误的意见，他会情不自禁甚至乐在其中地去努力证明别人的错误，这或许正是他所作所为的全部根源。
凡客在羽绒服开发上也面临着相似的情况。从2013年下半年2014年年底，尽管陈年已经试穿过成衣，比跟团队说过一定要做出来，数百万的面纱甚至都已经准备妥当，但这件羽绒服终究还是因为没能达凡客现在的品质要求只得继续改进。
在以前大干快上的凡客，这无论如何也是无法想象的。
在去KPI的管理架构下，产品团队和陈年之间摆脱了过往繁冗低效的层级关系，彼此的联系更加畅通。在一个目标和方向明确的框架内，以数据和产品为导向，由于产品品类的大幅缩小，研发团队能够在单个产品投入更多的精力和时间进行测试和开发，在当下的凡客，这样一个测试期大约会持续数个月，根据一季的市场销售和用户反馈来调整下一季的的订单量和生产规划，这使得曾经几乎将凡客比如绝境的库存问题在最大程度上得到了解决。打破琐碎而零散化的指标性任务，这不仅极大地提高了团队的主动性，还提高了整个公司组织架构中的透明性和效率。
去KPI打破了传统的管理架构和流程，使得陈年可以在产品上投入了远超以往的关注和执行力，凡客现在和加工厂、供应商之间的沟通对接都是他推动的。这又为基层的产品团队带去了巨大的便利，从而进一步保证了产品的研发和生产的有序进行。
“双方高层直接接触过之后，事情推动起来就很容易，不会碰到太多执行上的问题，大家都在想办法去解决这些问题，加快速度去解决这些问题。”负责帆布鞋团队的陈晨告诉我们。去KPI后的凡客管理体系中，整间公司的焦点都集中在产品质量上，每个人都能主动为产品的质量负起责任。
在衬衫发布一段时间后，质jobuy.com检人员发现袖口存在针口，尽管此前从未有用户投诉过相关问题，但是，衬衫团队对此却颇为紧张。陈年进会议室和团队开会时，大家神情严峻，每个人手中都攥着一只袖口。代工厂得到凡客的消息时也大吃一惊，最后经过两方共同讨论比较，得出的结论是，这个被质检人员视为“问题”的针口是工艺上允许存在，所有人都松了一口气。但是质检人员仍然执拗地要求将完整的质检报告发给陈年，并要求陈年在纸质文件上签字确认并在邮件中正式回复，否则质检人员坚持拒绝将这批衬衫入库。


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