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文化之病的五大症状和五大病根

发布日期：2015-06-08 浏览次数：108

    企业文化层面上的问题，类比jobuy.com于个体的人，则属于精神层面的问题，因此我们把这些病症统称作联想的“精神病”。联想“精神病”症状体现为：骄傲和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。
症状一：骄傲和自以为是
这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。
一位不愿透露姓名的联想管理干部认为，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同，他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路。
结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。
症状二：缺乏危机意识
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：随着时间的推移，今天的优势可能会在明天消失甚至变为劣势，环境中任何一点变化都可能在未来的某个时刻对企业产生重大影响，因此必须随时准备对可能发生的变化做出反应。
“在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。你必须随时保持警惕。”一位IT业资深人士这样认为。
过去，联想基本上都是被鲜花和掌声所包围，联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录，很容易形成这样的意识：联想没有过不去的坎！因此会产生松懈和过于乐观的情绪。
结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下，仍然将未来三年的目标定得很高；而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想内部人士透露，一开始大家都不愿接受这个现实，可能包括杨元庆在内都对形势仍然存有一丝侥幸心理。
即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。
要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。但对联想而言，“如果不形成这种危机意识，任何变革努力都会大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士这样认为。
症状三：执行乏力
过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。
关于执行力不够的最新的两个事例，是联想对其属下的FM365网站的处理和对换标计划的执行。2003年底到2004年初不短的一段时间里，打开FM365的网页，已经不是联想原来的内容，而变成了一家名叫265的书签式导航网站的页面。那段时间，联想注册的FM365域名过期，而被另外一家公司抢注。
提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员也承认，“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”。
症状四：官僚主义盛行
“说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后，它的步子似乎越来越“老迈”，官僚主义也产生了。
这位员工所说的太极拳正是官僚主义的最高“境界”，它主要表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。
据说，在联想有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了（这起事件中的相关责任人后来遭到了严厉处分，当事人被开除，直接领导被罚款）！
据说杰克·韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是27级，后来被他压缩成6级，他还把GE建成一个“无边界的组织”，来减少横向的官僚主义。其实杨元庆也一直在与官僚主义进行着斗争。
比如他上台时普通员工要到达他那里需要经过11层，他便将中间环节砍到只有4层；又比如他还发动了“推门运动”，也就是鼓励员工推门就进，试图打通各个层级间的隔阂，提倡直接的沟通。他还努力将亲情成分引入联想，试图建立一种相互信任和协作的文化，以减少部门之间的推诿扯皮和难于沟通。
尽管如此，要彻底消灭它们也非一日之功，因为其病根在于：联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制，而到目前为止似乎仍没有要在内部引入竞争的迹象。如果不能在反对官僚主义上取得一些进展，要建立一个客户导向的文化将无疑于缘木求鱼。
症状五：封闭排外
封闭排外是联想文化最受诟病的地方。一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液，比如空降兵，曾经有过的为数不多的空降兵来到联想也很难生存。
与他一同“空降”到联想的另外几位同事也相继离开，据说走时感觉与他一样。就在今年2月18日的香港“检讨会”上，联想集团董事局主席柳传志还对媒体表达了这样的观点：国际化能否顺利开展的一个重要方面取决于中国企业能否培养出具有国际化眼光、具有战略规划执行能力的高层次人才。
“虽然国内有大量外企人才，有‘海龟’，但他们都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。”这似乎在暗示，联想近期内还不太可能大量引进空降兵。
联想对外脑的看法也可以部分说明这种倾向。联想原来一直是很反对使用外脑的，原因据说是因为这些外脑只能看到联想的表面，很难真正了解联想。
专家认为，封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。
正如记者在采写本文时，一位网友和记者交流时谈到的：“联想的中层和基层我都接触过一些，感觉到他们很痴迷于联想自己的文化。”写这句话的时候，他着意将“自己的”三个字变作了粗体。
 编后语：在稳健jobuy.com的状态中发展，但正如这位专家所说的，“柳传志追求稳妥可见的成功无可厚非，但是也许他真的可能就此失去成为伟大的机会。”现在这句话用在杨元庆身上似乎仍然有效，因为他立志要创造一个“高科技的、服务的、国际化的”联想，而这一宏伟的目标似乎并没有一条现实的“黄土路”供他走。


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