医院“全面预算管理”不能只依赖财会部门

目前，我国大多数医院己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强医院内部控制，提高医院的经营效率。但是有相当一部分医院实施效果并不理想，主要原因是医院在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为医院管理者亟待解决的问题。

一、全面预算管理缺乏沟通，全员参与度不够

实践中，很多医院全面预算管理的全员参与度不够，存在上下达不成共识的情况。

主要表现为：上层管理者将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，导致下级失去对上级及医院的责任心，不认真执行医院预算，最后只是一心算计如何从上级那里多搞钱，甚至导致预算管理完全失效，影响医院目标的实现。

二、全面预算管理目标不明确,缺乏战略导向性

在没有医院战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的医院发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于医院长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。

长期以来，医院经营者的任期考核与医院的预算目标密不可分，不可避免地出现经营者在任期“突击利润”的现象。

三、只强调财会部门的预算管理工作

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。实践中，很多医院在实行全面预算管理过程中没有建立健全预算管理组织体系，无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

如一些医院未设置专门的全面预算管理机构，片面地认为预算仅仅是财务部门的事情，指定由财务部门来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解医院的预算制定情况和医院经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分?但如果仅靠财务部门来推动预算管理，经常会出现一些矛盾和冲突，而医院内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定，使预算管理达不到预期的目的。

四、全面预算管理制度不健全，缺乏激励配套措施

实践中，很多医院缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”、调动员工积极性的作用。

同时，薪酬激励与医院预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，医院对超预算的支出并没有过分关注，预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。