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变革视角下的人才保卫战如何打？
发布日期：2014-11-21 浏览次数：187
作为企业实现人才战略的必要手段，人才盘点实现了业务目标与人才梯队间的有效链接，越来越多的中国企业尝试将人才盘点应用于管理实践。影响企业变革期人才盘点的三大核心要素有：核心高管的持续推动、普遍认同的人才观以及颇具影响力的内部运营团队。
高管推动是打赢人才战役的“粮草”
“兵马未动，粮草先行”。我们可以将领导层的关注与推动比作战争的粮草，因为它是企业最终能否实现人才能力转型升级的先决条件。通常，中国本土许多企业在战略转型落地时，企业高层对未来的转型方向已经相对明确，尤其是业务发展和布局，但往往对可使用的人才却一筹莫展，领导者切身感受到了人才缺乏给业务带来的痛。事实上，“一筹莫展”正是企业打响人才保卫战的起点。
处于变革的环境中，明确满足未来战略需求的人才标准，是人才盘点运营团队在开始阶段的一个必要动作。变革期组织的人才标准应满足两点要求未来导向和密联业务部门管理者。
未来导向
什么样的人才可以支撑组织未来5~10年的发展？近30年来，中国企业内优秀的领导者多被塑造为无所不能的“救世主”，个人包揽了从前台到后台所有的工作，常在无数个危机关头帮助企业起死回生。但面对国际化的市场，企业日益庞大，知识型工作者在企业中的比重逐步加大，传统的人才标准也受到了挑战。基于未来导向的人才观，强调将自己置身于更大、更多变的背景下，不断创新，整合资源，展开合作。
密联业务部门管理者
好的人才标准不仅能切实反映战略发展的需求，更要得到管理者的普遍认可。对管理者而言，标准的变化意味着对现状的改变，必然会给工作带来较长时间的适应期。由于人才标准要求的专业度较高，传统人才标准的构建过程多以外部或内部顾问为主体，由其进行专业的信息搜集、提炼、研讨，直至最终形成。领导者应该改变传统的人才标准构建模式，给目标员工更多的话语权，多倾听员工的声音。
塑造内部运营团队的影响力
好的人才盘点不仅是内容的运营，更是关系的运营。相比于外部顾问，内部团队对组织内的人才现状更加了解，由其担任项目的指挥官去协调内外部资源，往往会收到很好的效果。在人才盘点项目中，内部团队需要处理以下三方面的关系。
与外部顾问的关系
内、外部顾问共同组成了一个工作团队，外部顾问长于逻辑性和专业性，内部顾问长于实操性和落地性。好的指挥官善于整合各方的优势，让内部顾问为外部顾问输入更多的信息，提升产出的落地性，同时让外部顾问为内部顾问提供更多的知识转移。
与核心高管的关系
核心高管的关注是打赢人才战役的必备条件。指挥官要做的是持续激发高管的关注度，并帮助其树立对人才观的正确认知。作为非专业人士，高管对人才的认知难免偏颇，指挥官作为人才管理专家，一定要及时对高管的观点进行建设性质疑进而修正。
与被变革群体的关系
在变革中，受辐射最大的莫过于员工，已形成的惯性工作模式被打破，员工不得不走出舒适区，所以会产生抵触心理。如何让广大员工群体了解并接受变革，这对指挥官可谓是不小的挑战。
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